Segundo dia de evento, já me senti mais em casa, mesmo sentido que estou no meio de um bando de loucos. (hehhee) Mas são pessoas que estão tentando ou já passaram por processos de mudanças grandes nas suas empresas ou locais onde trabalham.
KeyNOte: Poised for change (Pronto/preparado para mudança)
Apresentadora Rebecca…
Agilidade nos negócios.
Desenvolvimento contínuo e experimentos em design.
Entrega rápida and releases
Medida dos resultados
… e repetir novamente o ciclo.
Fatores:
Visibilidade em progresso e performance.
Experimentar frequentemente
Balancear previsão e oportunidades
Confiar nas evidencias e não achar.
Agilidade em desenvolvimento de software:
Definição de pronto deve ser acordada .
Qualidade interna de software:
Olhe para a outra pessoa e se pergunte quão fácil será para ela entender o que foi codificado.
Como saber o que corrigir? Você pode começar a alterar as coisas não dependentes entre si.
Principios da evolução de arquitetura:
A arquitetura deve ser o mais simples para que seja testada
Quanta informação estamos trocando entre sistemas
Fazer validações em uma massa pequena de dados para que seja feita testes contínuos de dados
Último momento de responsabilidade:
Quanto tempo eu consigo esperar para fazer alguma alteração? Não muito tempo pois quão mais longe será essa resposta mais complicado será para alterar.
Extressar ao máximo as funcionalidades a fim de descobrir algum erro de performance o mais breve possível
Entrega continua:
É uma das mais importantes ideias pois diz que seu código deve estar sempre pronto para ser liberado para release
Simplesmente porque você está pronto com o código, não significa que precisa entregar mas que esteja pronto para entregar
Automatizar para conseguir ter uma maior abrangência de testes
Ter um ambiente semelhante ao que realmente estará em Produção para testes
Design continuo:
Principios de agile para aplicar com usuários a fim de aplicar o design
Gerenciar o nivel de portfólio:
Priorizar a quantidade de coisas que realmente importa à organização
Alcançar por Objetivo :
Arquitetar para uma real adaptação.
Manter sistemas prontos por mudanças
Baixar o custo e risco do experimento
Maximizar a visibilidade e feedback
Alinhando a organização
Palestra : PMI Mitos sobre agilidade e PMI
Ricardo o palestrante
Mito normalmente é uma representação falsa de alguma coisa ou alguém,
Mito da Caverna de Platão:
Nascemos e crescemos na caverna, muito escura. Só conseguimos ver sombras do lado de fora e barulhos.
Um dia alguém diz: Não pode ser apenas isso, consegue romper os muros e a luz machuca seus olhos. Por um tempo torna um transtorno e depois se adapta à luz, consegue enxergar outras realidades. Aï pensa em voltar e contar para os demais colegas o que ele viu. Seus amigos da caverna dizem: tá vendo, ele voltou e não consegue enxergar mais , pois estava escuro agora.
Verdades falsas: PMI é o lado obscuro da força. Não aceita agile.
Tópico retirado de um livro do PMI: o Agile está em crescimento e expansão. Organizações estão percebendo o valor em entregar projetos mais rápidos, com custo menor.
Uma organização que contrata alguém com certificação se engana quando pensa que contratando alguém certificado irá resolver os problemas da organização.
Muitos profissionais em projetos estão percebendo a importãncia das técnicas ágeis. Eles estão anciosos em usar os skiils ensinados ãs pessoas nos seus projetos.
Falta de fé para as pessoas que usam o PMI é algo perturbador.
O que o PMI fez a respeito?
-Mudou o PMBOK;
-Criou uma certificação para educar gerentes de projetos que desejam atuar em ambientes ágeis;
-Fez isso através do Agile experts;
Mas de acordo com o PMBOK eu teria que fazer tudo up front:
-Não é assim, o gerenciamento de projeto é um plano itereativo e está em progresso continuamente.
Mas gerente de projeto não entendem o conceito de equipe:
– Profissionais que estão nessa condição estão com os dias contados, pois a EQUIPE de gerenciamento de projeto define formular e gerenciar o time para definir o trabalho de acordo com o nível de detalhamento.
Gerentes de projeto querem sempre servir de proxy entre equipe e o cliente:
-O time de projeto precise estar apto para avaliar a situação, balancear as demandas e manter com as partes interessadas para fazer as entregas.
Certo, mas são 47 processos, e mais se vocês não sabem o que interativo/incremental, quanto mais agile?
-O PMBOK novo traz no item 2.4.2.3 descreve a iteração e incremental ciclos de vida;
-2.4.2.4 Ciclo de vida adaptáveis.
O PMBOK realmente muda, da primeira geração até a última percebe-se que muda, lento , mas muda.
Existem projetos que são importantes para TI, mas software é um componente apenas. Ex.: está criando uma nova planta de negócios.
Basicamente foi solicitado uma ajuda ao PMBOK para adaptar reduzir os conflitos.
Conversando com demais colegas vimos que existe uma distorção ainda onde exatamente o Gerente de Projetos entra ou tem seu papel nas práticas ágeis.
Não é definido no agile o que é o papel de gerente de projetos. Existe muita confusão.
Quando o PMI aponta que vocÊ precisa ter liderança quem dá rumo é o Product Owner.
Scrum Master minha máquina pifou, pode me ajudar nisso?
O PMI diz que o gerente de projeto precisa delegar mais as atividades.
Palestra: Pscicologia Cognitiva – Explicando Agile
ThoughtWorks é a empresa que o Fábio Pereira trabalha.
Decoy – uma opção que ninguém vai comprar , mas que aparece apenas para enganar ou iludir as pessoas.
Exemplos de ilusão de óptica (ilusões cognitivas). Bugs do cérebro.
Livro: Previsivelmente Irracional. – Dan Ariely
Psicologia Cognitiva, é uma sub área da psicologia que é mais cientifica. Behavior economics é uma sub-area na psicologia cognitiva.
Ferramentas – Processos – Pessoas –> dar mais foco em pessoas.
O ownership é o dono do item. O fato de ser o dono , faz com que vocÊ valorize seu produto. (Endowment Effect).
Relatividade: você vai comprar uma caneta que custa 6 reais. E você vai em uma outra loja que é 10min de caminhada que custa 2 reais.
A mesma coisa ocorre se você vai comprar um terno que custa 455 reais e na outra loja mais longe custa 451.
No cérebro tomamos decisão em coisas relativas, e não absolutas.
Se você perguntar sobre 2 histórias se as duas são importantes, a resposta será sim.
A pergunta correta seria, Qual das historias é importante?
Priorizando de acordo com um número prévio de histórias dados sobre o total de histórias.
3 propósitos: Autonomia , Masteridade e ropósito.
Princípio da Prioridade relativa.(alguma coisa em relação à outra, não absoluto).
Não é em todos os ambientes que é necessário usar TDD, interessante a colocação . Isso se dá na explicação pragmática.
O próprio Scrum não é uma receita, mas é adaptação.
Palestra – No movement ágil o time de desenvolvimento deve virar o time de marketing.
Daniel e Rafael são palestrantes.
TIme multidisciplinar, estudar marketing ficou comum no time de desenvolvimento.
Agilidade:
Como as pessoas aprendem? não existe uma prática na empresa. É fácil dizer como aprender, mas é difícil dizer como se ensina.
Usar a prática de dojo, com um datashow, par programming
Criar um blog interno (já temos a wiki).
Motivar palestras internas
Capacitação de dentro para fora
Cultura de prevenção:
O time tem que procurar ação e não reação.
Pessoal de testes garante a qualidade, não acha defeitos.
Cultura de prevenção:
Pensamento ao longo prazo (Não resolver TODOS os problemas de uma vez)
Melhoria contínua
Trazer problemas a tona de forma sistemática
Qualidade não é opcional
Crescimento de líderes
Equipe autónoma:
A equipe tem que ter voz e participar
Ter a liberdade de dizer o que pensam
Criar confiança
Momentos de reflexão e melhoria
Conciência da carreira e do caminho pessoal
Ser parte do problema e da solução
DevOps:
Developers operations – o time de desenvolvimento acaba buscando outras atividades, de deploy por exemplo.
Time é responsável do produto em produção
Automação é rotina
Entrega contínua, feedback do client
Disponibilidade conta, (vai cair !)
Qualidade é tarefa de todos
Time de produto e métricas:
métricas de vaidade: quantidades de acesso, seguidores, likes, downloads de app. São indicadores que nos deixam felizes, mas não mostram nada.
Likes no Facebook não quer dizer nada para produtos, não é suficiente
Meu cliente está satisfeito?
Qual a taxa de conversão?
Números de novos users
Métricas no Lean Canvas
Métricas dos piratas:
Aquisição (quantos acessos vem de um site, de onde vem os acessos? , blog com conteúdo interessante, google analitics)
Ativação: quantos cadastros na newslatter? , Observar taxa de conversão
Retenção: qual o tempo de vida dos usuários, quanto tempo a pessoa fica depois de testar o produto?, com que frequência retorna, melhoria na usabilidade, email marketing de conteúdo relevante, contatos para feedback.
Referência: alguém fala do meu produto?, fala bem ? fala mal? , onde fala? Publicidade gratuita, botões curtir, pesquisar do produto pelo google, interagir com as pessoas, Google analytics – vale a pena olhar.
Receita: quantos usuários free? quantos usuários pagam? quantos usuários por plano? Testar com outros modelos: trial, Freemium, Saas, Licença.
O fato de ter usuários mesmo que não tenha pagamento do produto, é interessante ter os usuários para contatos futuros .
O time gerador de conteúdo:
As pessoas do marketing querem vender o produto e estão focados nisso.
Incentive a equipe a divulgar conhecimento nas diversas redes sociais.
Abrir espaço para o time de desenvolvimento, surgerir ações de marketing na web.
Os times de desenvolvimento estão cada vez mais criativos, incentive sua equipe a pensar sobre marketing digital e puxar o assunto.
Desenvolvedor escritor:
Ninguém conhece melhor o produto do que a própria equipe que construiu.
Desenvolva na equipe a capacidade de expressão
Intraempreendedorismo:
Incentive a equipe a estucar modelos de negócio
Equipe conhecedora do produto pode ajudar a opinar e melhorar
Cabe a empresa, valorizar e dar espaço ara a inovação
Ferramentas? Hackatons, Startup Dojos
Palestra – Mudanças de hábitos e mundo ágil
Mundo ágil hoje?
Não temos muita nocão do que precisamos aprender. Antigamente o desenvolvedor apenas escutava e fazia, não ocorre mais isso hoje. As práticas ágeis parecem ser simples, mas não podem ser aplicadas TODAS , pois requer mudança de comportamento. Temos ficar focado no alvo, aplicar as práticas, mas não perder o foco.
Mudança:
(Figura do peixe) está em um ambiente e quer buscar outro ambiente. Não existe fórmula mágica nem bala de prata. Precisamos de um plano. Aplicar mudanças não requer um plano necessariamente. A dedicação é necessária sempre e a todo momento tempos uma infinidade de caminhos.
Antecipe os questionamentos, para tentar vender alguma ideia .
CUIDADO com o medo, pois algumas pessoas estão na zona de conforto e tem medo de mudar.
Vender os benefícios e respeite o tempo de adaptação.
Mecanismos catalizadores: objetivos desafiadores. Clareza nos resultados evite o “vai mudar de novo”. Fale: “Cara, eu duvido que você consegue fazer isso..”.
Importante criar a retrospectiva de dar o feedback das mudanças. Senão as pessoas ficam na pergunta: “Vai mudar de novo?”.
Resistência à mudança: Os membros da equipe podem ter resultados sobre o processo da mudança:
– adoção espontânea da mudança;
– decisão para superar a resistência;
– adoção de um comportamento resistente;
– indecisão
A pessoa que não gosta de programar em par, por exemplo, toda a vez que tiver que programar em par, vai haver a resistência.
Procurar a causa da resistência e solucionar o problema, do tipo: “Eu não quero saber quem é o culpado, eu quero resolver”.
Hábito : O hábito é bom , mas cuidado para não deixar passar pontos de melhoria.
Comportamento que temos que foi feito de forma repetitiva, acaba sendo executado sem saber que está fazendo. Um jeito de poupar energia.
Os hábitos permitem preservar energia para coisas complicadas. Funciona como um atalho, de forma automática.
Trazem recompensa, ao mesmo tempo segue a lei do mínimo esforço. Formado por repetições.
Não é possível aplicar ágil empurrando
Hábitos podem ser modificados
Quando o hábito aparece, o cérebro pára de participar totalmente da tomada de decisão
Ciclos dos hábitos:
Rotina
Deixa Recompensa
Para alterar o hábito você precisa compreender.
Identificar->Experimentar->Isolar
Para mudar o comportamento, modificar hábito, temos que manter acesa a motivação, até ficar espontâneo.
Se você tem um habito irrelevante, prejudica a produtividade, procure desenvolver outro.
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